Strategieentwicklungsprozess im Unternehmen: So entsteht eine tragfähige Strategie

Worum geht es in diesem Artikel?

Ein wirksamer Strategieprozess entsteht nicht durch das Durchlaufen von Phasen allein, sondern durch bewusste Entscheidungen über Beteiligung, Priorisierung, Anschlussfähigkeit und Erneuerung. In diesem Artikel geht es um die Frage, wie der Prozess gestaltet werden muss, damit Strategien im Unternehmen tatsächlich gelebt werden.

Was macht einen Strategieentwicklungsprozess wirklich tragfähig?

→ Tragfähige Strategien entstehen, wenn Prozessqualität, Entscheidungsklarheit und die richtigen Beteiligten von Beginn an mitgedacht werden.

Die Phasen eines Strategieentwicklungsprozesses sind bekannt: Strategische Analyse, Entwicklung strategischer Optionen und Definition der Vision, Ableitung des Masterplans mit konkreten Zielsetzungen entlang eines definierten Zeithorizonts und schließlich die Projekt- bzw. Maßnahmenplanung. Was weniger oft thematisiert wird, ist die Frage, was diese Phasen inhaltlich trägt. Ein Prozess, der strukturell korrekt aufgesetzt ist, aber an entscheidenden Stellen zu wenig Tiefe entwickelt, produziert Strategien, die zwar dokumentiert, aber nicht gelebt werden.

Tragfähigkeit entsteht, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Erstens müssen die richtigen Personen mit den richtigen Perspektiven eingebunden sein. Zweitens braucht es den Mut zur Priorisierung, also die Bereitschaft, bewusst auch Dinge nicht zu tun (in der Praxis eine der großen Herausforderungen). Drittens muss die entstehende Strategie anschlussfähig sein, das heißt in der vorhandenen oder bewusst angepassten Organisation tatsächlich umsetzbar.

Wenn diese Voraussetzungen nicht erfüllt sind, bleibt auch der methodisch sauberste Strategieentwicklungsprozess wirkungslos.

Wer sollte in einen Strategieprozess eingebunden sein?

→ Die Zusammensetzung der Beteiligten beeinflusst die Qualität der Analyse, die Breite der strategischen Optionen und die spätere Akzeptanz der Strategie im Unternehmen.

Viele Unternehmen neigen dazu, den Kreis der Beteiligten im Strategieprozess klein zu halten, in der Erwartung, dass kleinere Runden schneller und kohärenter zu Ergebnissen kommen. In der Praxis zeigt sich jedoch das Gegenteil. Wenn wesentliche Perspektiven fehlen, entstehen Strategien, die wichtige interne Realitäten nicht abbilden und später auf Widerstand stoßen.

Entscheidend ist dabei nicht die Anzahl der eingebundenen Personen, sondern deren Relevanz für den jeweiligen Prozessschritt. Führungskräfte bringen operative Tiefe und Bereichswissen ein, das für eine realistische Analyse unverzichtbar ist. Externe Impulse, etwa durch Kunden- oder Lieferantenbefragungen, erweitern den Blickwinkel über das Unternehmen hinaus.

Darüber hinaus schafft diese Beteiligung Commitment zur Strategie. Wenn Führungskräfte und Schlüsselpersonen aktiv in den Strategieprozess eingebunden werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Strategie im Alltag auch tatsächlich gelebt wird.

Wie gelingt der Schritt von der Analyse zur strategischen Entscheidung?

→ Der Übergang von der Analyse zur Entscheidung erfordert klare Bewertungskriterien, den Mut zur Priorisierung und die Fähigkeit, Komplexität auf das Wesentliche zu verdichten.

Eine umfassende Analyse liefert Erkenntnisse, aber noch keine Unternehmensstrategie. Der Schritt von der Analyse zur strategischen Entscheidung ist einer der anspruchsvollsten im gesamten Prozess, weil er verlangt, aus einer Vielzahl von Optionen jene auszuwählen, auf die das Unternehmen seinen Fokus konzentriert.

Bewährte Instrumente wie die SWOT-Analyse, die PESTEL-Analyse oder die Szenariotechnik helfen, Erkenntnisse zu strukturieren und auf den Punkt zu bringen. Vor diesem Hintergrund werden die strategische Optionen entwickelt und zwar auf Basis der Ideen, die die Beteiligten einmelden aber auch analytisch auf Basis der Analyse.

Die Priorisierung dieser Optionen entlang konkreter Kriterien ist einer der essentiellsten Schritte, denn er benötigt den Mut auch zu Optionen nein zu sagen. Kriterien, die hierbei helfen, sind u.a. Beitrag zum Wachstum, Ressourcenverfügbarkeit, Umsetzbarkeit oder Beitrag zur strategischen Differenzierung.

Strategie bedeutet letztlich Priorisierung. Wenn alles gleich wichtig ist, gibt es keine Strategie. Die Fähigkeit, bewusst Schwerpunkte zu setzen, Optionen zu bewerten und andere Themen konsequent zurückzustellen, ist das, was strategische Reife im Unternehmenskontext ausmacht.

Was bedeutet Anschlussfähigkeit in der Praxis?

→ Eine Strategie ist dann anschlussfähig, wenn sie zur vorhandenen Organisation passt oder wenn die Organisation im Zuge des Strategieprozesses bewusst angepasst wird.

Anschlussfähigkeit ist die dritte Bedingung für einen tragfähigen Strategieprozess. In der Praxis bedeutet das konkret, dass eine Strategie in der tatsächlichen Realität eines Unternehmens umsetzbar ist, also dass die bestehenden Strukturen, Prozesse, Ressourcen und Unternehmenskultur die Umsetzung der (neuen) strategischen Ausrichtung ermöglichen.

Wenn die neue Strategie in der bestehenden Organisation oder Kultur nicht möglich erscheint, sind zwei Wege möglich. Entweder wird die Strategie so justiert, dass sie mit den vorhandenen Gegebenheiten realisierbar ist. Oder die Organisation und Kultur wird angepasst bzw. weiterentwickelt, um die Strategie bestmöglich umzusetzen. Letzteres kann bedeuten, Strukturen zu verändern, Verantwortlichkeiten neu zu verteilen oder Kompetenzen gezielt aufzubauen.

Beide Wege sind legitim, sie müssen aber bewusst gewählt und klar kommuniziert werden. Scheitern entsteht dort, wo weder das eine noch das andere passiert.

Strategie anpassen oder Organisation verändern: Zwei Wege zur Anschlussfähigkeit

	Strategie wird angepasst	Organisation und Kultur werden angepasst
Ausgangslage	Strategische Ziele sind mit vorhandenen Ressourcen, Strukturen und Kultur grundsätzlich erreichbar	Strategische Ziele erfordern strukturelle oder kulturelle Veränderungen als Voraussetzung
Typischer Anlass	Wachstum innerhalb bestehender Märkte, Optimierung des Geschäftsmodells	Neuausrichtung, Erschließung neuer Märkte, Transformationsprozesse
Risiko	Strategie bleibt hinter ihrem Potenzial zurück, wenn Anpassungen zu weit gehen	Umsetzungsdruck steigt, wenn Veränderungen unterschätzt oder zu langsam umgesetzt werden
Voraussetzung	Ehrliche Bewertung, welche Ziele mit den vorhandenen Mitteln realistisch erreichbar sind	Klare Entscheidung, welche strukturellen oder kulturellen Anpassungen notwendig und machbar sind
Entscheidungsträger	Management und Strategieteam	Management, Führungskräfte und ggf. Arbeitnehmervertretung

Wie bleibt ein Strategieprozess lebendig?

→ Strategische Erneuerung gelingt dann, wenn Überprüfung als fester Bestandteil der Führungsarbeit etabliert ist, anlassbezogen und in regelmäßigen Abständen.

Ein Strategieprozess endet nicht mit der Verabschiedung der Strategie. Märkte verändern sich, interne Voraussetzungen entwickeln sich weiter, und was heute als zukunftsfähige und vielversprechende Ausrichtung gilt, kann morgen bereits Korrekturbedarf zeigen. Strategische Wachsamkeit ist deshalb eine der zentralen Führungsaufgaben.

Zu unterscheiden sind zwei Formen der Überprüfung. Die anlassbezogene Reflexion findet statt, wenn externe Entwicklungen, zum Beispiel Marktveränderungen, neue Wettbewerber oder technologische Umbrüche, die strategischen Grundannahmen infrage stellen. Die regelmäßige Überprüfung, sinnvollerweise im Jahresrhythmus, stellt sicher, dass strategische Projekte auf Kurs sind und die übergeordneten Ziele noch Gültigkeit besitzen.

Darüber hinaus entsteht ein Prozess der kontinuierlichen Strategiearbeit durch wiederkehrende Strategietermine im Unternehmen – z.B. quartalsweise Strategiefortschrittupdates in einem Rückblick die Fortschritte in der Strategieumsetzung diskutiert werden und in einem Ausblick die wichtigen Schwerpunkte für die kommenden Monate definiert werden, um den Fokus im operativen Alltag behalten zu können. Dieses „strategische Schwungrad“ ist einer der wichtigsten Bausteine für eine Strategieumsetzung, die lebt.

Als erfahrene Unternehmensberatung wissen wir von der 361 consulting group, dass Strategieüberprüfung ihre Steuerungswirkung nur dann entfaltet, wenn sie nicht als Sonderprojekt behandelt, sondern fest in die Führungsroutinen integriert wird. In vielen Unternehmen bewährt sich dabei eine Mischung aus jährlichen Strategietagungen und kürzeren, etwa quartalsweisen Reviews, in denen klar entschieden wird, was beibehalten, angepasst oder bewusst gestoppt wird.

Fazit

Ein tragfähiger Strategieprozess ist mehr als die Abfolge von Analysephasen. Er entsteht durch bewusste Entscheidungen – über die richtige Beteiligung, über klare Priorisierung, über die Anschlussfähigkeit an die Organisation und über eine Umsetzungsroutine, die Strategie dauerhaft wirksam hält.

Wir von der 361 consulting group verstehen Strategieentwicklung als gemeinsamen Prozess, der nicht beim Konzept endet, sondern dort beginnt, wo Strategie in den Unternehmensalltag übergeht.

Wenn Sie Ihre Strategie neu aufsetzen oder auf den Prüfstand stellen möchten, freuen wir uns auf das Gespräch mit Ihnen. Hier gelangen Sie zur Übersicht zu unseren Leistungen im Beratungsfeld Strategie.

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